u¨bergreifende Wertschaffung mit ins Kalku¨l ziehen
56
. Die For-
mulierungen im Framework hinsichtlich des „Wert“-Begriffs
sind jedoch sehr unbestimmt, teilweise redundant und auch
missversta¨ndlich
57
. Auch nach aufmerksamer Lektu¨re des Ent-
wurfs wird dem Leser nicht klar, welcher „Wert“ nun konkret im
Mittelpunkt des IR stehen sollte. Insbesondere bleibt offen, in-
wieweit Vera¨nderungen der verschiedenen Kapitalien unmittel-
bar den (nicht spezifizierten) „Wert“ vera¨ndern, oder ob sie dies
nur mittelbar tun, da sie die Parameter fu¨r die Unternehmens-
wertermittlung aus Sicht der Investoren beeinflussen. Die Frage
nach dem „Zielwert“, worauf die Unternehmensta¨tigkeit und da-
mit die Wertschaffung gerichtet ist bzw. sein sollte, und wie die-
ser zu ermitteln wa¨re, wird durch das IIRC nicht beantwortet.
Diesbezu¨glich ist fu¨r die finale Version des IR-Framework eine
Kla¨rung und damit Konkretisierung zu fordern.
3. Leitprinzipien
Im dritten Kapitel des Framework-Entwurfs werden die nach-
folgend kurz erla¨uterten Leitprinzipien (
guiding principles
) des
IR ero¨rtert.
Strategische Ausrichtung und Zukunftsorientierung (strategic focus
and future orientation)
58
:
Ein integrierter Bericht soll Einblick in die Unternehmens-
strategie gewa¨hren und aufzeigen, wie diese durch entsprechen-
den Einsatz unterschiedlicher Kapitalien die Fa¨higkeit beein-
flusst, kurz-, mittel- und langfristig Wert zu schaffen
59
. Der
Entwurf des IIRC weist explizit darauf hin, dass zukunftsbezo-
gene Aussagen stets einen praktischen Nutzen fu¨r die Berichts-
adressaten haben mu¨ssen und keine nichtssagenden Standard-
klauseln (
boilerplate disclosures
) enthalten sollten
60
.
Konnektivita¨t von Informationen (connectivity of information)
:
Die wechselseitigen Abha¨ngigkeiten der Faktoren, welche fu¨r
die Fa¨higkeit des Unternehmens, Wert zu schaffen, wesentlich
sind, sollten im Rahmen des IR aufgezeigt werden
61
. Diese ge-
forderte Konnektivita¨t bedeutet fu¨r den integrierten Bericht, dass
die wesentlichen Zusammenha¨nge sowohl zwischen den Inhalts-
elementen als auch zwischen vergangenen, gegenwa¨rtigen und
geplanten Transaktionen dargestellt werden, um dem Bericht-
leser dadurch Ru¨ckschlu¨sse auf die Qualita¨t des Managements
zu ermo¨glichen und als Grundlage fu¨r die Beurteilung des zu-
ku¨nftigen Wertschaffungspotenzials zu dienen
62
. Insgesamt soll-
te durch die gewa¨hrten Informationen die „
unique value creation
story
“ des Unternehmens zum Ausdruck kommen
63
.
Stakeholder-Orientierung (stakeholder responsiveness)
:
Der Framework-Entwurf sieht vor, dass im Rahmen eines in-
tegrierten Berichts die Qualita¨t der Beziehungen zwischen dem
berichtenden Unternehmen und seinen Schlu¨sselanspruchsgrup-
pen dargestellt werden
64
. Unter anderem sollen Unternehmen
daru¨ber berichten, inwieweit legitime Anspru¨che, Interessen und
Erwartungen der Stakeholder im Rahmen der Unternehmens-
fu¨hrung verstanden und beru¨cksichtigt werden
65
. Wie schon
oben erwa¨hnt, la¨sst sich daraus nicht (mehr) ableiten, dass der
integrierte Bericht die Informationserwartungen eines breiteren
Stakeholderkreises erfu¨llen sollte.
Wesentlichkeit und Pra¨gnanz (materiality and conciseness)
:
Um den Berichtsumfang in einem ada¨quaten Rahmen zu hal-
ten und den Entscheidungsnutzen zu erho¨hen, soll ein integrier-
ter Bericht lediglich die Informationen in pra¨gnanter Form ent-
halten, die fu¨r das Versta¨ndnis der unternehmerischen Wert-
schaffung wesentlich sind
66
. Dabei gilt eine Information dann
als wesentlich, wenn sie aus Sicht des Managements von solcher
Relevanz und Wichtigkeit ist, dass sie die Entscheidung eines
Kapitalgebers bei der Beurteilung, inwieweit ein Unternehmen
kurz-, mittel- und langfristig Wert schaffen kann, erheblich be-
einflussen kann
67
. Auch in diesem Zusammenhang kommt folg-
lich die Fokussierung der Berichterstattung auf die Finanzkapi-
talgeber zum Ausdruck.
56 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 2.38 ff.
57 So findet sich z. B. folgende Formulierung: „In this Framework, unless ot-
herwise stated, the term value creation includes instances when the overall
stock of capitals is decreased (i.e., when value is diminished or destroyed“);
IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 2.16.
58 Die Leitprinzipien „Strategische Ausrichtung“ und „Zukunftsorientierung“,
wurden im Diskussionspapier noch als getrennte Leitprinzipien genannt.
59 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.2.
60 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.5.
61 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.7.
62 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.10.
63 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.8.
64 Das im Diskussionspapier genannte Leitprinzip „Responsiveness and stake-
holder inclusiveness“ wird im Konsultationspapier verku¨rzt als „Stakeholder
responsiveness“ bezeichnet. Trotz des verku¨rzten Titels stehen die Ausfu¨h-
rungen zu diesem Leitprinzip im Diskussionspapier nicht im Widerspruch
zum Konsultationspapier, sondern werden nur erweitert und konkretisiert.
65 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.13.
66 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.22. Die Bezeichnung dieses Leitprinzips
stellt eine gewisse Redundanz dar, weil die Fokussierung auf wesentliche
Sachverhalte automatisch zu einer pra¨gnanten Berichterstattung fu¨hren
sollte.
67 Vgl. IIRC, a.a.O. (Fn. 1), Rdn. 3.23.
DER BETRIEB | Nr. 21 | 24. 5. 2013
Betriebswirtschaft
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